Deze week, in een training voor ‘omgaan met lastige situaties’ voor leidinggevenden.
Alle deelnemers brengen eigen cases aan. Deze keer ben ik de rollenspel-acteur en geef ik gestalte aan de ‘medewerkers waarmee je als leidinggevende vastloopt’.
Een vrouw van net 60, die geen info wil delen, koppig vasthoudt aan de eigen gewoontes en een gedemotiveerde indruk geeft.
Een man die altijd voor perfecte kwaliteit gaat maar daardoor in tijdsnood komt, de laatste tijd zichtbaar meer gespannen wordt, zich moeilijker kan concentreren en daardoor fouten maakt die hij vroeger niet maakte.
Een collega-leidinggevende die zich steevast cynisch uitlaat over de verwezenlijkingen van anderen.
Beurtelings experimenteren de deelnemers met technieken en communicatietips.
Ze lopen vast wanneer het dichtbij komt. ‘Jeezes, da’s dus echt hoe die persoon reageert, he!’
‘Ik word daar dus kwaad/ongerust/onzeker van (afhankelijk van de respectievelijke situatie), maar dat kan ik toch niet zeggen?’
Aha. Nu zijn we er. De grote misvatting.
“Als leidinggevende moet ik ten allen tijde rationeel, alwetend en zelfzeker zijn.”
Deze verkrampende mantra ondermijnt het contact met jezelf en met anderen, vermindert wederzijds vertrouwen en belemmert onze groei.
We bespreken wat er gebeurde. Hoe ik zag dat de deelnemer gespannen werd, of boos, of onzeker. (Jawel, zelfs in een nagespeelde situatie.)
En dat doen alsof dat niet zo is, ervoor zorgt dat we elk in ons hoofd en onze burcht kruipen en het contact verdwijnt.
We proberen opnieuw.
Deelnemers spreken hun gevoel uit. Durven nieuwsgierig zijn naar mijn reactie als medewerker. Accepteren dat ze nog niet op voorhand de oplossing weten en dat dat een goed, verbindend gesprek niet in de weg staat.
“Ik neem van vandaag mee dat ik veel meer plaats mag geven aan wat ik voel.”
“Voor mij was toch de eye-opener dat ik mezelf veel minder onder druk moet zetten om een pasklare oplossing te vinden.”
“Ik ga als leidinggevende veel meer gewoon mezelf proberen zijn.”
It’s that simple. Toch?
