Verhalen, verzuchtingen en frustraties
Je zou denken dat organisaties bij zoveel mogelijk beslissingen rekening houden met wat mensen motiveert, zeker nu het steeds moelijker wordt om mensen te vinden en te houden.
Volgens de zelfdeterminatietheorie (Ryan en Deci, 2000) zijn autonomie, competentie en verbondenheid/zingeving van cruciaal belang voor het welzijn en optimaal functioneren van mensen.
Ik zie echter een combinatie van 2 fenomenen die ferm afbreuk doen aan deze psychologische behoeften die de kern vormen van intrinsieke motivatie.
1. Door overnames en schaalvergrotingen liggen beslissingen steeds verder af van de plek waarop de beslissingen impact hebben.
2. Middel en doel worden omgekeerd.
In coaching, workshops en gesprekken hoor ik veel verhalen, verzuchtingen en frustraties over hoe weinig mensen te zeggen hebben over hoe ze hun job invullen.
“Sinds het is overgenomen, herken ik mijn bedrijf niet meer.”
“Ik weet niet eens waar of bij wie ik moet zijn om dit probleem op te lossen, dus ik laat het dan maar zo.”
“Ik ben meer bezig met rapportjes en verslagen dan met mijn echt werk.”
“De echte beslissingen worden niet meer hier, maar in X (andere stad) genomen.”
Ik geloof best dat overnames en fusies nodig zijn om als organisaties te kunnen blijven bestaan.
Maar wat uit het oog wordt verloren is dit: midden in alle veranderingen is het voor medewerkers cruciaal om verbondenheid te (blijven) ervaren met het doel, de klant en de collega’s om te kunnen blijven staan.
Hoe groter een bedrijf, hoe algemener en rigider structuren en procedures. Structuren en procedures kunnen houvast bieden. Ze zijn in het beste geval een helpend, ondersteunend middel om een doel te bereiken.
Wat me de laatste tijd in verschillende contexten opvalt, is dat het doel en het middel worden omgedraaid: het middel wordt het doel.
Ik geef een paar recente voorbeelden.
- Gesprekken met medewerkers worden enkel beschouwd als af te vinken (lastige) to do’s, in plaats van mogelijkheden om te bespreken wat men van elkaar nodig heeft om optimaal en gemotiveerd te functioneren.
- Om klantentevredenheid te meten, stuurt een bedrijf vragenlijsten uit. Het bedrijf mailt én belt, met de vraag om alsjeblieft 9 of 10 te scoren, “want anders zijn we niet geslaagd.”
- De Gauss-curve, eigenlijk een middel om een algemeen beeld te verkrijgen over hoe het in een organisatie gesteld is met het prestaties, wordt als dwingend doel gebruikt. In deze (grote, internationale) organisatie worden leidinggevenden verplicht om de mensen in hun teams in de curve te proppen, wat tot absurde voorbereidende vergaderingen tussen teamleaders en heel vervelende beoordelingsgesprekken leidt.
“Hoe moet ik aan mijn teamlid vertellen dat hij geen bonus krijgt, omdat ik verplicht ben iemand in mijn team als de minst presterende aan te duiden?” - Veel mensen in de zorg ervaren nog amper tijd om te luisteren en ruimte om naar eigen ervaring en inzicht te doen wat juist is voor die bepaalde mens. Handelingen worden gestandaardiseerd en vervormd tot vakjes in een checklist.
Die checklist is bedoeld als een middel om de efficiëntie en veiligheid te verhogen, maar wordt een doel om te kunnen controleren of ‘alles volgens procedure is gelopen’.
Dan maar accepteren en loslaten?
Het gevoel van hopeloze machteloosheid van de mensen die me hun verhaal doen, raakt me midscheeps.
Het is als mens heilzaam om te veranderen wat je kan veranderen, en te accepteren en los te laten wat je niet kan veranderen.
Beslissingsrecht, mandaten en verantwoordelijkheden dienen daar te liggen waar ze horen: bij de teams en de mensen die weten wat klanten willen, wat patiënten nodig hebben, wat er leeft in de markt.
Op z’n minst moeten besluiten worden gebaseerd op de cruciale informatie waarover ‘de vloer’ beschikt.
Is “Omdat het moet van het hoger management” het enige antwoord op de vraag “Waarom doen we dit eigenlijk?”? Dan heb je als organisatie een probleem, om zoveel redenen.
Informatie moet vrij kunnen stromen.
Daar is psychologische veiligheid voor nodig. Dit betekent dat iedereen overtuigd is dat hij/zij/die vrijuit kan spreken, zaken in vraag mag stellen, bezorgheden mogen worden geuit en verse, onaffe ideeën kunnen worden geopperd. Alles in functie van een gemeenschappelijk doel: sterker worden als team en als organisatie.
Sterke, verbindende gesprekken kunnen voeren, is een vaardigheid die elke persoon in een organisatie in staat stelt informatie te delen en te verzamelen die cruciaal is om juiste beslissingen te nemen, en om mee te bouwen aan de aanwezigheid en versterking van psychologische veiligheid in het eigen team.
Laat los wat buiten bereik ligt, en verander wat je kan veranderen.
Het onbevreesde team. Psychologische veiligheid als fundament van groei en innovatie.
Minder babbelen, meer praten. 1 op 1 coaching voor sterke en verbindende gesprekken.
